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電智首選① | 柳工依托電動(dòng)化優(yōu)勢 打造全球化企業(yè)

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8月26日,《中國證券報(bào)》整版聚焦柳工探“新”尋“質(zhì)”成果,并專訪廣西柳工機(jī)械股份有限公司黨委書記、董事長、首席執(zhí)行官曾光安,探訪柳工在行業(yè)周期下,依托電動(dòng)化優(yōu)勢 打造全球化企業(yè)的路徑。

——以下為報(bào)道全文——

在工程機(jī)械行業(yè)海外市場需求放緩、國內(nèi)市場深陷下行周期的背景下,有一家工程機(jī)械企業(yè)卻取得海外收入和整體業(yè)績逆 勢快速增長的表現(xiàn)。今年以來,公司市值穩(wěn)步提升,引發(fā)投資者關(guān)注,這便是柳工。

“近年來,公司完成混合所有制改革,深入推進(jìn)‘三全’ 戰(zhàn)略,加快鍛造新質(zhì)生產(chǎn)力,成為公司穿越行業(yè)周期的最大助力。” 柳工董事長曾光安在接受中國證券報(bào)記者專訪時(shí)表示。

出海打造第二增長曲線

Q:

近年來,公司海外收入占比持續(xù)提升,成為業(yè)績增長的核心動(dòng)能。公司國際化布局經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展過程?

曾光安:我們從2002年開始把國際化作為一個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施,至今經(jīng)歷了三個(gè)階段:第一階段,我們側(cè)重于開發(fā)海外市場,建立營銷網(wǎng)絡(luò);第二階段,我們開始探索海外制造,2008年在印度建立第一個(gè)海外制造基地;第三階段,我們開始探索海外并購的模式,2012年完成對波蘭HSW公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元的收購。目前,我們擁有30余家海外子公司和機(jī)構(gòu)、4大海外制造基地、300多家經(jīng)銷商,為170多個(gè)國家和地區(qū)提供產(chǎn)品和服務(wù)。國際化戰(zhàn)略的實(shí)施,持續(xù)提升我們的能力,包括構(gòu)建海外研發(fā)、制造、營銷體系,在不同的國家和地區(qū)、不同的法律和文化背景下更好地開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌龅?。比如,亞太區(qū)是我們的核心市場,后來我們發(fā)現(xiàn)印尼是亞太區(qū)最核心的市場,于是在印尼建立了子公司,更深入地開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>

Q:

工程機(jī)械行業(yè)周期性非常強(qiáng),國際化戰(zhàn)略的實(shí)施對于更好地應(yīng)對周期波動(dòng)起到了什么作用?

曾光安:2002年,國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)處于高速發(fā)展期。我們當(dāng)時(shí)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的初衷是更好地利用國內(nèi)國外兩個(gè)市場以穿越周期。后來,國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了幾輪大的周期波動(dòng),證明我們未雨綢繆是正確的。比如,2011年-2015年,以及2021年至今,行業(yè)經(jīng)歷了兩輪大的下行周期,產(chǎn)品銷量大幅下滑。但今年上半年,我們在海外市場的助力下實(shí)現(xiàn)業(yè)績大幅上漲。2021年我們混改后組建新一屆董事會(huì),基本目標(biāo)也是要成功穿越行業(yè)周期,為此我們采取了三大核心戰(zhàn)略:一是實(shí)現(xiàn)國際市場與國內(nèi)市場的平衡;二是實(shí)現(xiàn)周期性產(chǎn)品和非周期性產(chǎn)品的平衡;三是借助新產(chǎn)品、新技術(shù),彌補(bǔ)周期性產(chǎn)品銷量下滑造成的損失。從實(shí)際效果看,我們的上述策略非常成功。

Q:

公司國際化戰(zhàn)略取得成功有哪些原因?中國工程機(jī)械企業(yè)要真正成長為全球化企業(yè),需要在哪些方面努力?

曾光安:首先,我們把國際化作為一個(gè)長期戰(zhàn)略,堅(jiān)定不移地深入推進(jìn)。其次,我們通過持續(xù)提升產(chǎn)品技術(shù)水平和拓展產(chǎn)品品類,增強(qiáng)在海外市場的競爭力,為客戶提供全面解決方案,通過全系列、全生命周期和全價(jià)值鏈的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案,幫助客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。第三,我們構(gòu)筑產(chǎn)品+渠道及服務(wù)+客戶,通過300多家經(jīng)銷商為170多個(gè)國家和地區(qū)提供產(chǎn)品和服務(wù),積累了大量忠誠的海外客戶。我覺得這些在中國工程機(jī)械企業(yè)中屬于稀缺資源,包括我們的組織能力、全球研發(fā)能力、海外制造和營銷能力、后市場服務(wù)能力,以及人力資源和財(cái)務(wù)、法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。目前,中國工程機(jī)械企業(yè)在全球的覆蓋面已經(jīng)很廣,很多已經(jīng)成為國際化企業(yè),但要成為一家真正的全球化企業(yè),還需要進(jìn)一步加大全球價(jià)值鏈布局、提升全球化經(jīng)營理念、完善全球化經(jīng)營體系。

智能化電動(dòng)化積蓄新勢能

Q:

公司制定了“三全”戰(zhàn)略,其中之一是全面智能化,具體有哪些內(nèi)容?

曾光安:在“三全”戰(zhàn)略中,全面智能化既針對當(dāng)下,又面向未來,目的是實(shí)現(xiàn)公司從傳統(tǒng)設(shè)備制造商向智能綠色裝備和解決方案提供商轉(zhuǎn)型。具體包括三個(gè)層面:一是滿足客戶對于無人駕駛、自主作業(yè)設(shè)備的需求。比如,去年我們推出了全球首臺商用無人駕駛自主作業(yè)電動(dòng)裝載機(jī),同時(shí)推廣我們的智慧解決方案;二是智能制造,我們正加快智慧工廠建設(shè);三是經(jīng)營管理智能化。在這三者之中,首先推動(dòng)智能制造,去年上半年我們的裝載機(jī)智能制造工廠項(xiàng)目已經(jīng)投產(chǎn),挖掘機(jī)智慧工廠項(xiàng)目已基本建成,其中總裝生產(chǎn)線去年11月末順利投產(chǎn),目前處于產(chǎn)能爬坡階段。全面投產(chǎn)后,產(chǎn)線自動(dòng)化率將提升至65%,整體制造效率提升40%,制造成本預(yù)計(jì)下降30%。

Q:

電動(dòng)化是全面智能化戰(zhàn)略的核心之一。公司在電動(dòng)化方面有哪些布局?

曾光安:我們2019年就在北京舉辦的工程機(jī)械博覽會(huì)上推出三款純電工程機(jī)械產(chǎn)品,引發(fā)市場強(qiáng)烈關(guān)注。我們自2014年開啟工程機(jī)械電動(dòng)化研發(fā)以來,突破了電驅(qū)、電芯、電池管理系統(tǒng)等核心技術(shù),完成多項(xiàng)整機(jī)電動(dòng)控制系統(tǒng)開發(fā),并牽頭編制了電動(dòng)化裝載機(jī)、挖掘機(jī)等7項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。目前,我們擁有11條電動(dòng)產(chǎn)品線,包括電動(dòng)裝載機(jī)、電動(dòng)挖掘機(jī)、電動(dòng)礦卡、電動(dòng)平地機(jī)、電動(dòng)壓路機(jī)等,“電動(dòng)工程機(jī)械行業(yè)客戶首選品牌”形象深入人心。另外,我們的電動(dòng)化產(chǎn)品已成功獲得歐盟市場的CE認(rèn)證,遠(yuǎn)銷海外30多個(gè)國家和地區(qū),累計(jì)銷量突破5000臺。

Q:

類比中國的新能源汽車產(chǎn)業(yè),電動(dòng)化能否幫助中國工程機(jī)械行業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車?

曾光安:目前,全球工程機(jī)械行業(yè)的競爭格局是歐、美、日、中四強(qiáng)角逐。中國工程機(jī)械企業(yè)在新興市場擁有較大優(yōu)勢,未來應(yīng)該更多考慮如何拓展歐洲、北美、日本市場,這些市場規(guī)模大、價(jià)值高、盈利好。依靠傳統(tǒng)技術(shù)拓展這些市場面臨很大的挑戰(zhàn),要依靠純電動(dòng)工程機(jī)械、無人駕駛作業(yè),以及大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的組合,極大提升我們的競爭力。中國企業(yè)要在全球產(chǎn)業(yè)競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位,核心是技術(shù)創(chuàng)新,而不是靠低成本打價(jià)格戰(zhàn)。

混改助力穿越周期

Q:

公司2020年底開啟混改,包括引入戰(zhàn)投、實(shí)施員工持股、吸收合并柳工有限實(shí)現(xiàn)整體上市。這些改革對公司發(fā)展起到了什么作用?

曾光安:一方面,我們通過混改增資擴(kuò)股,引入招工服貿(mào)、雙百基金、國家制造業(yè)基金等7家戰(zhàn)投以及員工持股平臺。這些舉措推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。戰(zhàn)投股東代表進(jìn)入董事會(huì),決策的科學(xué)性及合理性得到明顯提升;通過戰(zhàn)投股東引入先進(jìn)的經(jīng)營管理理念,助力公司機(jī)制體制變革取得實(shí)效;戰(zhàn)投股東帶來的行業(yè)客戶、上游供應(yīng)商等相關(guān)資源與公司生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),有效拓展了公司業(yè)務(wù)范圍。而通過混改引入員工持股平臺,員工利益與公司發(fā)展深度綁定,激發(fā)了員工積極性。另一方面,我們通過混改吸收合并柳工有限,實(shí)現(xiàn)整體上市,在戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)上都實(shí)現(xiàn)了有效協(xié)同。

Q:

通過混改,公司的內(nèi)部考核機(jī)制有了哪些改變?

曾光安:通過混改,我們引入更多市場化考核指標(biāo)、考核機(jī)制,如管理層任期制、市場化的人才進(jìn)出制度、市場化的薪酬體系等,促使整個(gè)公司向市場化運(yùn)營轉(zhuǎn)換,激發(fā)了經(jīng)營活力。舉個(gè)例子,我們現(xiàn)在對于經(jīng)理層面的績效淘汰力度非常大,對于完不成績效考核的必須走人。相反,績效好的,我們有利潤分成計(jì)劃,可以適度提取一些超額獎(jiǎng)金作為激勵(lì)。再比如,我們的經(jīng)理人員實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化,包括我本人在內(nèi)的4名區(qū)(省)管干部,通過混改變成了職業(yè)經(jīng)理人。這對于管理層樹立市場化經(jīng)營理念起到了很大作用。

Q:

公司希望通過混改達(dá)成哪些目標(biāo)?

曾光安:我們身處一個(gè)充分競爭性的行業(yè),特別是還要參與全球市場競爭。我們希望通過混改完善公司治理,讓機(jī)制體制更加市場化,提升決策效率,打造世界一流企業(yè)。而世界一流企業(yè)要有一流的機(jī)制體制和經(jīng)營管理水平。同時(shí),我們希望通過混改,實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向,提高投資者的回報(bào)率,通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值提升我們的盈利水平。實(shí)際上,我們之所以能夠穿越這輪行業(yè)周期,混改起到了決定性的作用,這次混改也是柳工一次歷史性的變革。

除《中國證券報(bào)》外,近期,中國網(wǎng)、《中國日報(bào)》、新華網(wǎng)、中國財(cái)富網(wǎng)等多家媒體關(guān)注柳工蟬聯(lián)電動(dòng)裝載機(jī)冠軍,講述柳工引領(lǐng)工程機(jī)械行業(yè)電動(dòng)化、智能化的舉措。

文圖|綜合整理

編輯|向梁莉

審核|王曙光



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