反思 |經(jīng)銷體系的崩塌

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隨著工程機(jī)械市場的持續(xù)下滑，不少經(jīng)銷商已陷入困境。同時(shí)，在價(jià)格戰(zhàn)的壓力下，制造商利潤也在持續(xù)下滑，難以拿出足夠的空間給經(jīng)銷商，去中介化的趨勢似乎正在加速，未來的經(jīng)銷體系將何去何從？

經(jīng)銷商模式是“舶來品”

2022年全球工程機(jī)械50強(qiáng)中，13家中國制造商的平均歷史為29年，而50強(qiáng)中外國制造商平均歷史為89年，是中國品牌的3倍。所以，中國工程機(jī)械經(jīng)銷模式的歷史并不長。

從前，我們效仿國外品牌的做法，在全國各地建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)來銷售設(shè)備、提供服務(wù)和供應(yīng)配件，這種模式曾經(jīng)帶來巨大的成功。現(xiàn)在，隨著中國從增量市場進(jìn)入存量市場，設(shè)備的價(jià)格和利潤不斷降低，經(jīng)銷商面臨生存壓力，制造商也沒有足夠的利潤空間來維持經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，廠商矛盾不斷加深。

制造商要求經(jīng)銷商沖更高的市場占有率，經(jīng)銷商希望制造商給出更好的營銷政策，廠商博弈的本質(zhì)是利潤分配，可是從2012年開始，50強(qiáng)中國制造商的利潤也在一路下滑，營業(yè)利潤率一直遠(yuǎn)低于50強(qiáng)的平均水平（下圖），利潤蛋糕越來越不夠分。

圖：工程機(jī)械全球50強(qiáng)營業(yè)利潤率比較

產(chǎn)品同質(zhì)化讓價(jià)格戰(zhàn)成為唯一的競爭武器，利潤會(huì)持續(xù)下降，讓傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式難以為繼，沒有哪種模式是一成不變的。

經(jīng)銷體系正面臨顛覆

顛覆全球各行各業(yè)的強(qiáng)大趨勢正在改變行業(yè)的營銷模式。制造商迅速擴(kuò)大規(guī)模，在智能制造和卓越運(yùn)營方面也取得了長足進(jìn)步，并通過物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化為用戶創(chuàng)造了無縫連接的全渠道客戶體驗(yàn)。

然而，很多經(jīng)銷商的理念仍然停留在20年前，沒有數(shù)字化轉(zhuǎn)型，沒有存量市場戰(zhàn)略，缺少增值服務(wù)和解決方案理念，仍然幻想著有一天市場回暖，繼續(xù)依賴制造商的返利和營銷政策生存。

制造商需要經(jīng)銷商來開發(fā)市場，消化庫存，隔離法律風(fēng)險(xiǎn)?？墒?，激烈的競爭導(dǎo)致行業(yè)利潤收窄，制造商不得不尋找增加利潤率的方法。隨著經(jīng)銷商不斷裁員，客戶滿意度下降，客戶流失率上升，一些經(jīng)銷商不僅不能幫助制造商解決市場和客戶的問題，自己還變成制造商的新問題。

如果經(jīng)銷體系崩盤，是否存在能為客戶帶來更大價(jià)值的新模式？世界已經(jīng)改變，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)讓制造商可以高效觸達(dá)客戶，銷售產(chǎn)品，提供服務(wù)支持，讓他們與最終用戶建立更牢固的關(guān)系，經(jīng)銷商的戰(zhàn)略價(jià)值正在降低。

普利司通和固特異這兩家輪胎制造商在2018年宣布建立聯(lián)合經(jīng)銷合作伙伴關(guān)系，新的合資企業(yè)TireHub補(bǔ)充了兩家公司的第三方經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，并提供完全集成的倉儲(chǔ)、物流、銷售和交付解決方案，直接與傳統(tǒng)輪胎經(jīng)銷商展開競爭。

道康寧（Dow Corning）通過建立低成本的網(wǎng)絡(luò)品牌Xiameter重新贏得了價(jià)格敏感客戶。推出10年后，在線銷售占比已達(dá)40%。科勒同樣擁有覆蓋很廣的經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡(luò)，但他們?nèi)匀煌ㄟ^最先進(jìn)的電子商務(wù)平臺(tái)和支持組織架構(gòu)，投資于直接面向客戶的渠道。中國的制造商也在建立在線鏈接客戶的平臺(tái)，尋找在價(jià)值鏈中占據(jù)更大份額的方法。

根據(jù)麥肯錫2018年對(duì)美國100多位制造業(yè)高管的調(diào)查報(bào)告（參考 “The coming shakeout in industrial distribution”, May 3, 2019），未來幾年制造商直接面向客戶銷售的份額將會(huì)增加，而通過經(jīng)銷商和零售商渠道銷售的份額將會(huì)下降?！芭c客戶直接對(duì)話是一種更和諧的銷售模式”，直接與客戶接觸可以更好地了解客戶痛點(diǎn)和產(chǎn)品反饋，以便迅速做出反應(yīng)。

與之相反，經(jīng)銷商擔(dān)心失去安全感和競爭優(yōu)勢，不愿意與制造商共享客戶數(shù)據(jù)和庫存信息，這讓制造商在配件庫存計(jì)劃、服務(wù)及時(shí)響應(yīng)和產(chǎn)品改進(jìn)等方面處于不利地位。

未來經(jīng)銷模式的顛覆

價(jià)格戰(zhàn)把利潤變得更薄，無論采用何種模式都會(huì)面臨利潤分配難題，提升經(jīng)營效率，降低運(yùn)營成本才能讓制造商的營銷服務(wù)體系可持續(xù)發(fā)展。

（圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

筆者認(rèn)為：經(jīng)銷商的價(jià)值正在逐年下降，持續(xù)不斷的利潤下滑必將顛覆現(xiàn)有的經(jīng)銷體系，但直營并非替代經(jīng)銷商的解決方案，如果利潤低到無法維持經(jīng)銷商的運(yùn)營，也同樣無法維持直營，因?yàn)楹笳叩某杀靖摺?/span>

未來的經(jīng)銷模式必然會(huì)逐漸向線上轉(zhuǎn)移，節(jié)省下來的傭金和返利可以補(bǔ)貼線下第三方服務(wù)商，為他們提供技術(shù)、培訓(xùn)、系統(tǒng)和配件供應(yīng)，幫助他們做好增值服務(wù)。

經(jīng)銷商該如何轉(zhuǎn)型？麥肯錫對(duì)1,000多位企業(yè)買家的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過90%的B2B買家在購買前會(huì)進(jìn)行在線調(diào)研，84%的人更喜歡通過線上渠道重復(fù)購買，因?yàn)榉奖愕目缜婪?wù)功能。57%的調(diào)查者希望經(jīng)銷商也能提供全渠道的便利性和數(shù)字化體驗(yàn)，如定制報(bào)告、多渠道選購和庫存可視化，而經(jīng)銷商普遍缺少這些能力。

雖然工程機(jī)械行業(yè)還沒有出現(xiàn)大的線上平臺(tái)，但亞馬遜、eBay和阿里巴巴等已經(jīng)開始進(jìn)入B2B領(lǐng)域，他們擁有頂尖人才、雄厚財(cái)力和超強(qiáng)的計(jì)算能力，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、分析和移動(dòng)平臺(tái)方面的技術(shù)將顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，很可能將許多經(jīng)銷商從企業(yè)客戶的供應(yīng)鏈中剔除。

今天，美國有超過10萬家企業(yè)賣家在平臺(tái)上提供超過4億個(gè)SKU，為30萬家企業(yè)客戶提供服務(wù)。與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)相比，經(jīng)銷商必須積極擴(kuò)大他們的“護(hù)城河”——包括深厚的產(chǎn)品知識(shí)、技術(shù)專長和服務(wù)能力，提升增值服務(wù)和客戶體驗(yàn)，從而增加客戶黏度。優(yōu)秀的經(jīng)銷商必須超出產(chǎn)品經(jīng)銷的范疇，那些只會(huì)賣產(chǎn)品的中間商，無法為客戶和制造商帶來多少價(jià)值。

美國格蘭杰Grainger公司是經(jīng)營后市場MRO產(chǎn)品（Maintenance, Repair and Operating products）的經(jīng)銷商，他們創(chuàng)建了三個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)：Gamut、Grainger和Zoro，以吸引不同類型的客戶，提高了客戶保持率和忠誠度，建立了基于數(shù)據(jù)分析的實(shí)時(shí)庫存跟蹤系統(tǒng)，2017年貢獻(xiàn)了公司104億美元營收的51%（高于2012年的25%）。

未來的經(jīng)銷體系將是亞馬遜或貝殼模式，每個(gè)細(xì)分市場只有兩到三個(gè)獲勝的平臺(tái)，鏈接各種資源，提供極致的運(yùn)營效率和客戶體驗(yàn)。而大多數(shù)經(jīng)銷商——如果沒有被淘汰出局——將成為別人平臺(tái)上低利潤產(chǎn)品的供應(yīng)商。

優(yōu)秀的經(jīng)銷商和服務(wù)商永遠(yuǎn)是市場上的稀缺資源，無法達(dá)到制造商標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商將被淘汰，這就是烏卡（VUCA）時(shí)代的競爭規(guī)則：如果你不改變，你就會(huì)被市場所淘汰。

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