【智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)·微課③】影響流程變革成敗的關(guān)鍵因素——變革策略

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影響流程變革成敗的四個關(guān)鍵因素

根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結(jié)果顯示，全球管理變革項目的成功率只有30%，國際上流程變革的成功率也不到 30%。為什么變革的成功率這么低？我們應(yīng)該如何控制變革的風(fēng)險，提升變革的成功率呢？我們總結(jié)出影響流程變革成敗的四個關(guān)鍵因素。

第一個因素是變革認(rèn)知

當(dāng)一個組織啟動變革的時候，假如缺乏變革的共識，那么整個變革就不會有群眾的基礎(chǔ)，也就是沒有做變革的充分準(zhǔn)備，那么變革很容易變成是一個神秘的人，關(guān)在一個神秘的辦公室，最后產(chǎn)出一套神秘的方案。到了執(zhí)行階段，大家普遍反對他。

第二個因素是變革策略

如果組織缺乏變革的策略就會放大變革的風(fēng)險。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，以及內(nèi)部變革的環(huán)境、資源、能力和配套的機(jī)制都有很大差異。所以需要更靈活的策略來控制變革風(fēng)險。如果企業(yè)變得過于激進(jìn)，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力，甚至?xí)斫M織上的混亂，導(dǎo)致變革的失敗。所以一個企業(yè)要采取更加靈活的變革策略，來控制變革的風(fēng)險。

第三個因素是變革能力

如果變革缺乏方法和工具，就不會有變革方案的質(zhì)量以及落地的效果。所以組織需要進(jìn)行變革的賦能。有些企業(yè)把開發(fā)流程看得過于簡單，以為幾個人將流程文件編制一下，大家會簽以后就發(fā)布，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有任何效果。還有一些企業(yè)說能不能花三個月的時間把公司的流程都建設(shè)好。這說明大家對流程的建設(shè)缺乏一個更深入的認(rèn)識，低估了流程建設(shè)的難度和復(fù)雜性。

第四個因素是變革機(jī)制

如果缺乏變革的機(jī)制，變革就不會有持續(xù)性，很容易變成運(yùn)動式變革，所以一個企業(yè)的變革需要有變革責(zé)任的分解、變革資源的保障以及變革制度和流程的建立，也是相配套的變革激勵機(jī)制的構(gòu)建。

接下來就分別圍繞著這四個關(guān)鍵因素，給大家做一個分享。

流程變革的策略

1、變革策略取決于企業(yè)發(fā)展階段及變革準(zhǔn)備度

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，以及不同的變革準(zhǔn)備下都會產(chǎn)生不同的變革策略。所以我們要看一下，我們的企業(yè)當(dāng)前處于什么發(fā)展階段。比如說成長期的企業(yè)和成熟期的企業(yè)，變革的策略就不一樣。對于一個從創(chuàng)業(yè)期步入成長期的企業(yè)，首先要做管理轉(zhuǎn)型。從過去依賴企業(yè)家精神和個人英雄，到培育組織的能力，那么流程首先要解決從無到有的問題。這個階段，要培育整個組織流程規(guī)則意識和尊重意識。也許制定的流程不是最佳的，但可以通過尊重以后再去持續(xù)優(yōu)化。但是對于上了規(guī)模的成熟期的企業(yè)，最大的問題和挑戰(zhàn)就是大公司病。組織對市場需求的反應(yīng)和交互的效率，以及運(yùn)營成本都存在很大的問題。所以這就需要通過一些流程的優(yōu)化和建造來解決這些問題，因為組織的流程太臃腫、并且碎片化協(xié)同斷點多。所以在企業(yè)不同的發(fā)展階段，有不同的變革策略。

還有一個大家比較普遍關(guān)心的問題。變革應(yīng)該自上而下，還是自下而上呢？這就要取決于企業(yè)變革的準(zhǔn)備度和變革的環(huán)境。如果變革的準(zhǔn)備度比較低，但直接就上一個重量級的變革項目，通常變革的風(fēng)險是很大的，我們在很多企業(yè)里面都看到變革的失敗案例。過去，連流程優(yōu)化項目都做得很少，突然做一個重量級的高壓項目到最后就會不了了之。

所以說組織的變革可以非常靈活。當(dāng)變革準(zhǔn)備度比較低的時候，可以采取自下而上的變革，可以從點到線，再到面。如果變革準(zhǔn)備度比較高，大家的共識度比較高，那完全可以自上而下統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施。因為這樣做變革的收益更高，也可以少走一些彎路，也可以避免自下而上帶來的變革的碎片化。因為我們看過很多企業(yè)過去做過一些局部的變革行為，比如說精益管理。但總的來說，這都是問題解決型的，相對偏點上的碎片化。從一個完整的端到端流程去看，整體的能力并沒有得到系統(tǒng)性的提升。那還有人說，我們公司的變革準(zhǔn)備度好像不高也不低，那怎么辦呢？

那么還有一種策略從中往下，變革采取從中往下的策略。可以選擇變革準(zhǔn)備度比較高的一些局部領(lǐng)域。比如說某一個業(yè)務(wù)單元，或者某一個事業(yè)部，或者某一個區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)很重視流程，那就可以從這個領(lǐng)域切入進(jìn)行系統(tǒng)性的流程建設(shè)，通過局部的統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施。這一點武漢的烽火通信公司就做得非常好。他們10 年前就啟動了流程管理，推動公司流程建設(shè)，當(dāng)時就是先從采購領(lǐng)域切入，因為那個時候采購領(lǐng)域的流程相對比較穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)也比較重視流程，所以當(dāng)時從采購領(lǐng)域切入以后，他們進(jìn)行了系統(tǒng)性的流程體系的建設(shè)，推動了整個采購體系的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化。并將所有的流程建設(shè)成果都以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布到流程管理平臺進(jìn)行宣貫和持續(xù)優(yōu)化，形成公司的流程資產(chǎn)，后來采購系統(tǒng)給公司的高層匯報成果以后得到了充分的肯定。然后其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域也主動要求建體系，請求公司流程管理部門進(jìn)行賦能和支持。目前烽火通信已經(jīng)建立了完善的流程變革管理機(jī)制。

2、變革要遵循先易后難的原則

華為的任總關(guān)于流程優(yōu)化，有兩個比較重要的觀點，第一個就是先僵化，后優(yōu)化，再固化。這個僵化不是貶義詞，而是一個企業(yè)要培養(yǎng)對流程的尊重感。現(xiàn)在的企業(yè)破壞流程的頻率太高，包括管理層。所以首先要培育對流程的尊重感。一個企業(yè)里面，流程和執(zhí)行兩張皮是很嚴(yán)重的。雖然發(fā)布了很多流程，但大家經(jīng)常都不按流程執(zhí)行。一方面可能是流程沒有設(shè)計好、太繁瑣，逼著大家破壞流程。還有一個原因就是大家沒有尊重流程的習(xí)慣，隨意慣了。所以首先要培養(yǎng)一個組織的流程意識，我們首先要解決流程從無到有的問題，再通過持續(xù)的優(yōu)化來提升流程的質(zhì)量。一般來說，華為的流程每兩年都要做大的版本升級。華為的 IPD 流程一開始也不是完美的，從 1.0 到今天的 8.1，經(jīng)過了很多人的參與和投入，經(jīng)過大家集體的變革努力使得流程越來越優(yōu)秀。但是業(yè)務(wù)環(huán)境還在變化，整個商業(yè)環(huán)境在變化，流程版本也要繼續(xù)優(yōu)化。所以第一個觀點，就是先僵化，后優(yōu)化，再固化，不要追求完美。

那么任總提出的第二條指導(dǎo)原則就是小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵。假如變革搞休克療法，對業(yè)務(wù)的破壞性是很大的，要采取一個漸進(jìn)式的變革的策略，先從容易的地方優(yōu)化逐步擴(kuò)大變革成果。讓整個組織產(chǎn)生信心，讓更多的人愿意參與變革，為后期的推進(jìn)實施打下基礎(chǔ)。所以一個企業(yè)的流程變革是長期的持續(xù)行為。要把整個變革看成一個過程，而不僅僅是個結(jié)果。所以要控制好變革的節(jié)奏，管理好整個組織變革的期望。

3、控制變革的節(jié)奏，管理變革的期望

變革要經(jīng)歷的三個階段。

第一個階段，建立變革基礎(chǔ)。通過一系列的培訓(xùn)形成變革共識，進(jìn)行變革賦能。接下來要構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，以及流程例行化的管理機(jī)制。這個階段的工作可能會耗時 1 到 2 年甚至更長時間，這取決于公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，以及變革的預(yù)算和資源投入。通過第一個階段的基礎(chǔ)工作，可以將公司流程管理的成熟度提升到 3.0 級，也就是標(biāo)準(zhǔn)級和集成級。

然后步入第二個階段，深度變革。這個階段會通過流程變革的規(guī)劃來驅(qū)動各領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化和再造，提升整個組織流程的績效，讓流程變得更快速、更正確、更便宜、更方便。同時流變革會帶動整個組織體系的優(yōu)化，以及整個績效評價體系、價值分配體系的優(yōu)化。但是如果沒有第一個階段做基礎(chǔ)，第二個階段就會阻力重重，變革容易虎頭蛇尾。通過第二個階段的深度變革，可以構(gòu)建組織在整個行業(yè)里面的競爭優(yōu)勢，另外我們可以將流程的成熟度提升到 4.0 級也就是度量級。這個階段就形成了一個公司、流程、績效持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。

第三個階段是要讓流程具備創(chuàng)新能力。這個階段整個組織的變革已經(jīng)進(jìn)入到常態(tài)化和理性化，各個領(lǐng)域的干部都有一些對標(biāo)意識和變革意識。當(dāng)公司的戰(zhàn)略和商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)型的時候就有能力對流程進(jìn)行創(chuàng)新。這里給大家舉一個例子，比如說幾年前，華為的流程架構(gòu)里面，一級流程也就 4 條，但今天的華為，一級流程已經(jīng)有 16 條了，因為華為的戰(zhàn)略和商業(yè)模式在發(fā)生轉(zhuǎn)型。過去華為的流程體系里面沒有零售管理，但是現(xiàn)在華為的消費者業(yè)務(wù)，在華為的輸入結(jié)構(gòu)領(lǐng)域的比重越來越高，所以華為的一級流程架構(gòu)里面增加了零售管理這一條流程。這就是商業(yè)模式驅(qū)動流程創(chuàng)新，構(gòu)建新的業(yè)務(wù)能力和組織能力，以適配公司的變化戰(zhàn)略。

未完待續(xù)，下期更精彩…

來源丨企業(yè)流程管理變革實踐

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